di Antonietta Marsaglia**
Una recente esperienza di co-mediazione per l’Italy-China Business Mediation Center con un mediatore cinese del CCPIT in una controversie commerciale tra una società cinese ed una italiana, mi ha portato a riflettere il valore della co-mediazione agita da mediatori e parti appartenenti a diverse culture e al ruolo delle differenti culture e dell’impiego del linguaggio universale del commercio.
Ogni volta che si tratta l’argomento della mediazione cross-cultural, un aspetto spesso sottolineato è quello della necessità che il mediatore sia consapevole delle caratteristiche della cultura delle parti e dello stile negoziale da esse praticato nel paese di origine. E’ generalmente accettato che se il mediatore riesce ad identificare e gestire i diversi background culturali, sarà in grado di seguire in maniera fruttuosa lo sviluppo delle negoziazioni tra le parti, chiarire a ciascuna parte le caratteristiche culturali dell’altra e risvegliare l’empatia necessaria per trasformare il “desiderio di vincere” nel “desiderio di risolvere”.
Quando svolgo il mio ruolo di mediatore nelle controversie commerciali con aspetti interculturali ho applicato questi principi con buoni risultati, ma la mia recente esperienza mi ha convinta dell’enorme valore aggiunto della pratica della co-mediazione. Tale valore aggiunto non deriva dal fatto che la presenza di due mediatori risolve la mancanza di conoscenza delle rispettive culture di provenienza (in questo caso entrambi i mediatori avevano tutti gli strumenti necessari per esercitare tranquillamente il proprio ruolo in una mediazione cross-cultural) bensì dalla struttura/cornice che la co-mediazione offre alle parti.
La co-mediazione mette a disposizione delle parti due canali di comunicazione che interagiscono incrementando il valore della conoscenza della cultura e delle tecniche di mediazione del singolo mediatore. La partecipazione di un mediatore con lo stesso background culturale fa sentire le parti a proprio agio favorendone l’apertura e la fiducia nel procedimento. Il mediatore ottimizza la facilitazione nelle negoziazioni affidandosi alla comprensione degli aspetti culturali del suo omologo e apportando il proprio contributo creando così un ponte attraverso il quale ogni parte può facilmente raggiungere (e comprendere) l’altra.
Nella co-mediazione da me seguita, ciò è stato realizzato strutturando la mediazione con una sessione plenaria iniziale seguita da un breve incontro tra i mediatori al fine di pianificare il proprio intervento. Successivamente si sono alternati caucus incrociati dei singoli mediatori con le parti (entrambe) ed entrambi i mediatori con le single parti e sessioni plenarie in cui le parti hanno negoziato direttamente. Quando necessario, i mediatori si sono riuniti tra di loro, senza le parti, per chiarire aspetti della vicenda e stabilire come coordinarsi.
La sessione plenaria di aperture ha fornito a tutti la possibilità di ascoltare le reciproche posizioni e ha dato ai mediatori l’opportunità di individuare le caratteristiche e le problematiche delle parti. I caucus sono stati strutturati in modo da costruire la fiducia nel procedimento, esaminare con ciascuna parte il punto di vista dell’altra e le rispettive proposte messe sul tavolo. Questo ha consentito alle parti di arrivare in negoziazione con una comprensione delle motivazioni che hanno mosso l’altra parte, le proprie priorità e una serie di proposte da poter veicolare in sede di negoziato. La presenza di un mediatore appartenente alla propria cultura e la prima sessione riservata hanno fatto sentire alle parti la sensazione di “giocare in casa”, favorendone l’apertura al mediatore e riducendo la diffidenza riguardo l’altra parte e la procedura stessa manifestata nella prima sessione congiunta, in maniera piuttosto aggressiva, in particolare di una delle due parti. Gli incontri riservati di una parte con il mediatore di cultura diversa è stato dedicato a lavorare alla migliore comprensione delle peculiarità culturali e valoriali dell’altra parte, che si traduce naturalmente in diverse caratteristiche, priorità e interessi. Nello step successivo il caucus è stato utilizzato per spiegare ed introdurre a ciascuna parte un codice comune di comportamento da utilizzare nella negoziazione e nella costruzione di proposte.
I mediatori hanno utilizzato i propri meeting per pianificare lo sviluppo delle sessioni separate ai fini di incrementare la fiducia delle parti, l’introduzione di un codice di comportamento comune per consentire negoziati costruttivi e la giusta considerazione dei punti di vista dell’altra parte in virtù della diversa consapevolezza circa le differenze culturali.
In questo modo l’onere del confronto con “la diversità” è stato sollevato dalle parti che hanno potuto gestirlo insieme ai mediatori. Le differenze culturali sono rimaste sullo sfondo e il negoziato si è sviluppato in un ambiente comune a entrambe le parti.
Questa è perciò la mia prima considerazione: nella mediazione commerciale caratterizzata da parti provenienti da culture differenti il fatto che il mediatore abbia conoscenza delle rispettive culture delle parti non è di per sé sufficiente ad offrire un ambiente interculturale in cui sviluppare il negoziato mentre risultati migliori possono essere conseguiti tramite la co-mediazione.
Con un singolo mediatore le parti devono gestire le diversità culturali e malgrado le abilità e conoscenze interculturali del mediatore, esse possono non riuscire, nella co-mediazione le differenze culturali vengono gestite con i mediatori che hanno specifiche competenze e formazione.
Ad oggi la co-mediazione non ha trovato molti sostenitori poiché implica lo sviluppo di tecniche e abilità specifiche che possono essere acquisite con un lungo periodo di co-operazione.
Il valore aggiunto della co-mediazione sta nella possibilità di portare al tavolo diversi approcci, idee e stili che debbono trovare un condiviso percorso di sviluppo della mediazione. Per raggiungere questo obiettivo è necessario per i mediatori programmare la mediazione (e quindi condividere una “mappa” della mediazione, con un’analisi preliminare de momenti di confronto dedicati esclusivamente ai mediatori), creare un’agenda in cui scambiare e utilizzare secondo la volontà delle parti le informazioni raccolte, fissare obiettivi comuni nelle varie fasi della procedura (per razionalizzare i propri interventi). Non può esserci vera co-mediazione senza la stima reciproca dei mediatori e la abilità di modellare e adattare il proprio stile così da poter essere integrato con quello dell’altro in vista di una azione congiunta.
La seconda considerazione è che nella co-mediazione di controversie commerciali con caratteristiche interculturali esistono fattori che hanno un maggior peso specifico rispetto alle differenze culturali delle parti. Si tratta di principi, priorità e motivazioni che possono essere definiti universalmente tipici del mondo commerciale e che in quanto tali appartengono alle parti in mediazione, come i bisogni economici (il creditore ha bisogno di colmare, almeno parzialmente la propria perdita, il debitore ha bisogno di sconti e di evitare conseguenze giudiziarie), timore dei concorrenti, (un’azienda vuole evitare la chiusura di un rapporto di agenzia per timore che l’agente dirotti la clientela su un competitor, l’agente spinge per avere condizioni più favorevoli), spirito di rivalsa (una delle parti si sente offesa e vuole prevalere), desiderio di sviluppare il business (le parti sono in disaccordo riguardo a certe consegne ma vogliono continuare il loro rapporto commerciale). Questi fattori operano nella mediazione, qualunque sia il livello di comprensione e le differenze culturali tra le parti, fissando gli obiettivi delle parti. E se gli obiettivi sono incompatibili, non c’è spazio per una negoziazione efficace.
Nelle mediazioni commerciali caratterizzate da aspetti di interculturalità, la diversa origine culturale è un aspetto che richiede l’attenzione del mediatore, o meglio, dei co-mediatori, al fine di creare un ambiente dove le diversità devono essere comprese e accettate in modo da consentire alle parti di impegnarsi in un negoziato efficace. Tuttavia, ciò che determina il risultato della procedura non è tanto la gestione corretta delle barriere culturali quanto la soddisfazione dei bisogni delle parti. Tali interessi appartengono alla cultura commerciale universale e parlano un linguaggio universale. Il lavoro fatto dai mediatori nel caso in esame è stato volto alla creazione della comprensione e accettazione dei diversi background culturali in modo da stimolare la positiva partecipazione delle stesse al negoziato. Tuttavia il confronto tra le parti è stato guidato dall’interesse di ricevere il pagamento velocemente da una parte, e dal vantaggio di chiudere il negoziato in tempi stretti dall’altro, aspetti governati dal comune codice commerciale.
*Il presente articolo è la versione italiana dell’intervento “The Cultural Factor And Universal Business Practice” pubblicato in lingua inglese sul Kluwer Mediation Blog nel corso del 2018.
*Mediatore e Avvocato in Milano
